De Europese culturele sector staat voor een grote financiële uitdaging. Door een veranderend politiek beleid en de naweeën van de economische crisis moet kunst en cultuur op nieuwe manieren gefinancierd worden. Het Angelsaksische subsidie model staat op zijn kop. Op 9 maart organiseerde NR+P in samenwerking met Clifford Chance het symposium Arts funding. Door de wol geverfde Engelse experts uit de culturele sector en het bedrijfsleven deelden hun geleerde lessen.
Slecht ondernemerschap?
De ochtend werd afgetrapt door Peter Jansen, hoofd Belangenbehartiging en Ondernemerschap van de Nederlandse Associatie voor PodiumKunsten (NAPK). Jansen schetste de uitdaging van de sector podiumkunsten in Nederland. Ongeveer 80% in deze sector is commercieel en 20% publiek. De laatste groep wordt door het NAPK vertegenwoordigd. Er moet 200 miljoen bezuinigd worden (op een totale begroting van 900 miljoen), waarvan 125 miljoen binnen de podiumkunsten. Hier gaat op dit moment nog 150 miljoen heen.
De uitdaging: hoe ga je om met een verlaging van je budget met ruim 80%? Er moeten nieuwe businessmodellen gevonden worden om de eigen inkomsten te verhogen uit private financieringsbronnen. Jansen vraagt zich af of de podiumkunsten gebukt gaan onder slecht ondernemerschap. Het lijkt echter een haast onmogelijke opgave om binnen twee jaar een oplossing te vinden om om te gaan met een dergelijk grote verlaging van je budget. Er is weinig kennis en ervaring op dit gebied aanwezig, er wordt al efficiënt gewerkt en er kunnen eigenlijk weinig kosten gereduceerd worden. Shock overheerst. Hoe is dit binnen een dergelijk kort tijdsbestek te realiseren? De organisaties die de uitdaging aangaan, weten dat ze er misschien over twee jaar niet meer zijn.
Culturele instellingen: de kunst van vragen
Geld volgt goede ideeën en artistieke kwaliteit
Over naar Londen voor inspiratie. David Lan, artistiek directeur van de Youngh Vic Theater in Londen, vertelt hoe het theater sinds zijn aanstelling in 2000, van naamloos theater met weinig publiek, nauwelijks private investeringen en een uit elkaar vallend gebouw, nu uit zijn as verrezen is. De omzet is vier miljoen pond waarvan grofweg 1,5 miljoen uit fondsenwerving komt, 1,5 miljoen uit subsidie van de Arts Council England en ruim 1 miljoen uit eigen inkomsten van kaartverkoop.
Het "mantra" van Lan op korte termijn was: produceer zoveel als je kan. Co-produceer met iedereen, overal, waar je maar kan. Lan: "We moesten duidelijk maken waarom we het meer waard waren om ondersteund te worden dan andere theatergezelschappen". Laat blijken waar je goed in bent en wat je waarde is. Daarom werd een ‘Directors programme’ opgezet en de zeer bekende Peter Brooke aangesteld. Op basis van de inhoudelijke lijn van de director werd deze waarde zo goed mogelijk naar buiten gecommuniceerd in alles wat het theater deed. Richt je zaal bijvoorbeeld zo origineel mogelijk in op een manier die de productie dient, "heroverweeg het artistieke leven van het theater en voer campagne".
Op deze manier werd 2,5 miljoen pond binnengehaald om het theater te herbouwen en 12,5 miljoen pond voor de campagne. Tijdens de verbouwing die twee jaar duurde, werd gewoon doorgeproduceerd en het theater heropende in 2006. Lan’s les uit zijn ervaringen met de Youngh Vic is dat je de situatie niet simpelweg als een financieel probleem moet zien. Geld volgt uit goede ideeën en artistieke kwaliteit. Vind oplossingen in de manier waarop je produceert. Lan heeft geleerd om als artistiek directeur een business te runnen en geld op te halen: "Ik ben altijd fondsen aan het werven".
Communiceer de impact van geven
Gaby Styles is hoofd Ontwikkeling bij het Royal Court Theatre in London en haalt jaarlijks met haar team van vijf mensen rond de 1 miljoen pond op voor het theater. Een derde komt van bedrijven, een derde van trustfondsen en een derde van individuen. Een succesvol fondsenwervingteam moet de visie en de passie van de organisatie kunnen uitdragen, duidelijk voor ogen hebben wat het verkoopt, op een integere manier communiceren en in staat zijn om een goede relatie op te bouwen met degenen die hen ondersteunen. De sleutel lijkt te liggen in het kunnen uitleggen wat de impact van iemands gift is. Recent organiseerde het theater bijvoorbeeld een gala waarvoor ze per gast 400 pond vroegen, meer dan dat ze ooit ergens voor gevraagd hadden. Omdat het team goed kon uitleggen wat dit voor het theater betekende, was het event uitverkocht en was er een wachtlijst van vijftig mensen.
Reduceer kosten of boost inkomsten
David Hall, CEO van de Foyle Foundation, een in 2001 opgericht onafhankelijk trustfonds voor Engelse liefdadigheidsorganisaties op het gebied van kunst en onderwijs, vertelt dat Engeland er twintig jaar over gedaan heeft om van 60%/40% publiek/private financiering naar 40%/60% publiek/private financiering te komen. In Engeland is het hele systeem compleet ondermijnd door de bezuinigingen. Hall: "Investeringen kelderden met 20% in twee maanden. Zowel investeringen uit het bedrijfsleven als individuele giften". Er liggen volgens Hall weliswaar wel mogelijkheden voor fondsenwerving, maar het gaat de bezuinigingen zeker niet compenseren.
Hall pleit ervoor dat culturele instellingen commerciëler over hun bedrijfsvoering moeten nadenken. Hij vertelt hoe de foundation organisaties aanmoedigt om aanvragen te doen die ofwel kosten reduceren ofwel meer inkomsten kunnen genereren. Kostenreductie kan volgens hem bereikt worden door minder te produceren, maar niet in te leveren aan artistieke kwaliteit, te kijken naar wat je kunt doen met digitale media, de obsessie met (steeds grotere) gebouwen (dat zijn alleen maar vaste lasten) los te laten en door kennis, ervaringen en kosten te delen. Bijvoorbeeld door te co-produceren en tentoonstellingsruimte of back offices te delen.
Inkomsten boosten kan volgens Hall door goed te kijken naar de mensen om je organisatie heen. Weet je genoeg van de mensen die achter je staan? En dan niet alleen de rijke mensen. Dit jaar overtrof het totaal van individuele giften voor het eerst de bedrijfsdonaties in Engeland. Maar, zo zegt Hall, als je mensen wil stimuleren om meer te geven, dan moet er natuurlijk wel belastingvoordeel te behalen zijn. Tenslotte "exploiteer en maximaliseer je inkomsten uit baromzet". Zo droeg de Foyle foundation bij aan een plan van het Crucible Theater in Sheffield om de bar en het theater te integreren en een opening op het nabij liggende plein te realiseren. Dit genereert op jaarbasis nu 60-70 duizend pond, waarmee een educatief programma uitgevoerd kan worden. Of het Yvonne Theater in Guilford. Zij deden een upgrade van hun meeting rooms zodat ze verhuurd konden worden voor conferenties. Goed voor een jaarlijks bedrag van 8-10 duizend pond.
Fondsen en bedrijven: de kunst van geven
Artisticiteit en financiële duurzaamheid
Wat zoeken geldschieters in aanvragen voor financiering? David Hall benadrukt dat artistieke kwaliteit voor de Foyle foundation voorop staat. Daarnaast wordt er gekeken of het geld dat gevraagd wordt, kan bijdragen aan een duurzame toekomst. Projecten waarvoor de organisatie bijvoorbeeld uitgebreid moet worden, worden niet gesteund. Fondsenwerving hoeft niet heel moeilijk te zijn, als je maar een duidelijk idee hebt waar de behoefte ligt, waarom het essentieel is en wat het gaat doen. Vastberadenheid en eerlijkheid zijn belangrijk. Doe onderzoek naar het fonds en begin vroeg als het om een groot project gaat.
Effectieve partnerships en wederzijds voordeel
Annabelle Birnie, director of corporate sponsorships bij de ING, vertelt hoe bij de ING steeds meer gekeken wordt in hoeverre een projectidee bijdraagt aan een effectief partnership tussen de ING en de aanvrager. Is het voorstel net zo goed voor de ING als voor de culturele organisatie? Birnie: "Het moet verbonden zijn met ons sponsorbeleid en de potentie hebben om een effectief partnerschap te creëren. Bovendien moet aan het merk ING worden gerefereerd." De ING ontvangt tussen de 2.000 en 5.000 aanvragen per jaar en hun focus ligt op muziek, musea, visuele kunst en design. Senior bestuursleden kunnen bijvoorbeeld veel leren van het observeren van een dirigent die zijn orkest leidt. Vaak blijkt ook dat aanvragers eigenlijk geen geld (30%) maar advies (70%) nodig hebben. Recent hielpen dertig financiële ING-experts bijvoorbeeld net afgestudeerde kunststudenten met het opzetten van hun bedrijven.
Leren vragen en leren geven
De cultuuromslag die we in de culturele en kunstsector voorstaan. We moeten "de cultuur van geven opnieuw uitvinden". Na de Tweede Wereld Oorlog veranderde de Britse cultuur van financiering in een (vooral) gesubsidieerd systeem, daarvoor was de sector gebaseerd op private giften. Ten tweede stelt Hall dat we "opnieuw de cultuur van leren vragen" moeten uitvinden. De Britten zijn hier heel slecht in volgens Hall, maar lijken zich hierin wel goed ontwikkeld te hebben. Tenslotte moeten we eerlijk zijn over de situatie: "Je kop in het zand steken heeft geen zin". Te vaak zeggen mensen volgens Hall niet waar het op staat.
Dit symposium heeft in ieder geval een waardevolle bijdrage geleverd aan het doorbreken van een taboe om het te hebben over de precaire financiële situatie van kunst- en cultuurinstellingen in Nederland. Het taboe ook om te praten over cultuur, kunst en geld verdienen. In het licht van de nieuwe politieke en financiële realiteit, zijn diegenen die hun nek uit durven te steken met de uitdaging aan de slag gegaan die kan leiden tot een kamikazemissie. Dat is moedig. Laten we deze helden roemen en helpen.