Waarom onderwijsbestuurder Dick Bruinzeel een aversie tegen efficiency-denken heeft

Geïnspireerd door zijn pleidooi voor verandering als gezamenlijke trektocht, waarbij het doel achteraf wordt bepaald, en geïntrigeerd door uitspraken als: “Als het op papier staat, dan bestaat het niet”, nodigde ik onderwijsbestuurder Dick Bruinzeel uit voor een interview. Zijn aversie tegen efficiency-denken is zeldzaam in de bestuurswereld. Ik vroeg me af: wat drijft hem en hoe krijgen we andere bestuurders mee? 

Dick Bruinzeel vertelt over de weg die hij heeft afgelegd voordat hij bestuurder werd bij het CVO Jan Arentsz++Jan ArentszHet Jan Arentsz heeft het geweldige domein ja.nl geclaimd. in Alkmaar, want “alles staat of valt met je eigen biografie”. Hij beschrijft hoe hij als sociaal-economisch historicus nooit van plan is geweest om het onderwijs in te gaan: 

“Ik wilde nooit in het onderwijs gaan werken, bang als ik was om leerlingen in de klas te krijgen zoals ikzelf ooit leerling was. Maar ik werd gevraagd, op 15 maart 1985, om tot de zomervakantie een paar lesjes te geven.” 

Vanaf dat moment is de fascinatie met onderwijs daar: “Het is zo’n mooie baan. Het is lastig om te zeggen hoe dat precies komt, maar het zit ‘m in het relationele. Zonder relatie, geen prestatie, zoals Luc Stevens++Luc StevensOprichter van stichting NIVOZ: Het Nederlands Instituut voor Onderwijs en Opvoedingszaken, een onafhankelijk instituut ‘voor kleine en grote pedagogische vragen’. altijd zegt.” 

Van leraar economie en geschiedenis wordt hij al heel snel afdelingsleider op een school waar de voormalig rector een cultuur“De inspectie ging zich eind jaren ’90 meer en meer bemoeien met de kwaliteit van onderwijs in de vorm van rendement en opbrengsten.” met veel professionele ruimte had achtergelaten: “Die man was zijn tijd ver vooruit. Achteraf gezien bleek dat een goede basis; ik dacht dat dat heel normaal was, om zoveel ruimte te krijgen, en ging er vanuit dat dit overal zo was.”

Een aantal jaar later, eind jaren ‘90, krijgt hij in zijn nieuwe rol als conrector te maken met de nieuwe manier van werken van de Onderwijsinspectie: “Men ging in die tijd steeds meer bedrijfsmatig werken. We moesten ons gaan spiegelen aan het bedrijfsleven, met de komst van de lumpsum. De inspectie ging zich meer en meer bemoeien met de kwaliteit van onderwijs in de vorm van rendement en opbrengsten. Ik ben historicus en econoom, en die aanpak (‘als het niet op papier stond, dan kan het niet geborgd worden’) stuitte me enorm tegen de borst.“

“Het was mijn stellige overtuiging dat ik met efficiency-denken alles kapot zou maken wat er op mijn school ontwikkeld werd.”

Als directeur van stichting Werkkring (een samenwerkingsstichting van zes schoolbesturen) werkte Dick aan“Ik heb het aan den lijve ondervonden toen ik rector werd, hoe ik het verschil kan maken, door het eigenaarschap bij de mensen zelf te laten.” integraal personeelsbeleid en deed hij samen met adviseur en kritische vriend Jeroen Koppens onderzoek naar werkdruk. “In dat werkdrukonderzoek heb ik geleerd hoe alles met alles samenhangt. Het is waanzinnig belangrijk hoe ik leiding geef voor het primaire proces. Als ik een invalshoek kies vanuit een verkeerd perspectief – zoals efficiency-denken – werkt dat door tot in de praktijk, en maak ik de mensen in het onderwijs tot object van sturing, in plaats van subject. Ik heb het aan den lijve ondervonden toen ik rector werd, hoe ik het verschil kan maken, door het eigenaarschap bij de mensen zelf te laten. Toen dacht ik, dat wil ik als bestuurder ook doen.”

“Ik ben hier in Alkmaar bij scholengemeenschap Jan Arentsz nu negen jaar actief. In het begin kwam ik wat ik noem ‘aangeleerde hulpeloosheid’ tegen. Ik ben vanaf toen altijd bezig geweest met: hoe kan ik dat virus van efficiency-denken tegengaan, en hoe kan ik daar een hitteschild voor zijn binnen de organisaties waar ik voor werk?”

Het recente inspectiebezoek geeft hem de bevestiging dat deze manier van werken op basis van vertrouwen en fouten mogen maken, zijn vruchten“Hoe kan ik dat virus van efficiency-denken tegengaan, en hoe kan ik daar een hitteschild voor zijn binnen de organisaties waar ik voor werk?” afwerpt. “Ik was emotioneel toen de inspecteurs hun positieve mondelinge terugkoppeling gaven aan het einde van het bezoek. Het is een heel weerbarstig proces geweest; de sporen van de bedrijfsmatige aansturing waren er nog. Sommige mensen zijn gedesillusioneerd geraakt en hebben letterlijk en figuurlijk de deur van het klaslokaal dichtgedaan. Zij zijn de drijfveren waarvoor ze ooit het onderwijs in zijn gegaan verloren.”  

Dat positieve rapport van de Inspectie++Rapport van InspectieLees hier meer over dat rapport. “Ik heb ze een uur lang vermoeid met een presentatie over hun eigen visie op kwaliteit van mijn onderwijs.” En daarna zei bestuurder Dick Bruinzeel tegen de inspecteurs: “Zo kijk ik niet. Dus zet nu even mijn bril op.” lag niet alleen aan de manier waarop Dick de inspectie meenam in zijn manier van kijken, maar ook aan de nieuwe manier van werken van de inspectie: 

“Voor het eerst trof ik inspecteurs die niet alleen door hun eigen toezichtkader wilden kijken, maar ook bereid waren om via mijn perspectief naar de organisatie te kijken. Die inspecteurs bestonden wel al, maar eerder hadden zij kennelijk nog niet de ruimte om dit ook in hun oordeel terug te laten komen.”

Bovendien blijkt deze aanpak zich ook te bewijzen“Onderwijs kwalificeert leerlingen niet alleen voor een baan, maar ook voor het leven. Dan moet je ook op die manier leidinggeven.” in de praktijk: “We zien dat de opbrengsten waar we niet op kunnen en willen sturen, toch verbeteren. We zitten nu in de fase van het oogsten. Niet omdat we op die resultaten sturen, maar omdat we op ándere dingen sturen.” Zo ziet hij de ouder-leerlingen-tevredenheid stijgen en is de respons op het werkdrukonderzoek in de coronaperiode niet alleen hoog, maar ook heel positief. “Daar word ik nou blij van.”

“Ik ben er heilig van overtuigd dat als je gelooft dat het onderwijs leerlingen niet alleen kwalificeert voor een baan, maar ook voor het leven, je ook op die manier leiding moet geven. Hoe ik mijn team benader moet één-op-één rijmen met wat er parallel in de klas gebeurt.” 

Op welke manier geef je dan leiding aan verandering, zonder dat het eindresultaat al vaststaat?

“Bij de start van dit proces ontstond de metafoor: van georganiseerde reis naar trektocht. Dat is een manier van veranderen waarbij het heel belangrijk is dat je met elkaar een beeld schept van wat je ‘in het hier en nu’ doet. We hebben geen routekaart, maar we hebben ambities en een gedeeld beeld ontwikkeld van wanneer het goed is. We formuleren met elkaar uitgangspunten en leidende principes, van waaruit je kunt werken: alles wat daarbij past is goed. Op deze manier voorkom je bovendien symptoombestrijding.” 

Waarom is dit zo“We formuleren met elkaar uitgangspunten en leidende principes, van waaruit je kunt werken: alles wat daarbij past is goed.” moeilijk?

“Voor dit type denken heb je vaak veel woorden nodig om duidelijk te maken wat je bedoelt. Het efficiency-denken zit zo ingebakken, in ons allemaal. Op het moment dat het tegenvalt, schieten we in de reflex om een plan van aanpak ter verbetering te maken. Het is als een Pavlovreactie: als er zich iets onverwachts voordoet, gaan we een stappenplan maken. Ik zie het ook terug in de taal van de Inspectie of bij subsidieregelingen, waarin woorden voorkomen die passen bij ‘geprotocolleerd veranderen’. Dat suggereert dat het pas goed kan zijn als je SMART-criteria en -doelen stelt.” 

“Begrijp me niet verkeerd: bureaucratie is niet per definitie slecht, maar moet geen doel op zich worden.”

En waarom doet nog niet iedereen het op jouw manier?

“Wat ik om me heen zien is dat mensen het wel willen, maar snel vervallen in oude patronen. Een collega-bestuurder die echt mee wil veranderen, vroeg me laatst: ‘Maar wanneer is het nu klaar? Wat is nu de stip op de horizon?’ Dat is typisch voor dat andere denken. Dat jargon komt er steeds weer doorheen. Een mooi alternatief voor de routekaart komt van een hoogleraar van de VU, die ooit zei: ‘We gaan naar het zuiden, het kan Rome of Athene zijn, maar ik weet in ieder geval dat we niet eindigen op een terrasje op Amsterdam-Zuid.’”

Hoe kunnen we leren“Op onze school gaan initiatieven alleen door als ouders en leerlingen erbij betrokken zijn.” van ontwikkelingen en innovaties die door het onderwijs op afstand in coronatijd ontstaan?

“Men is natuurlijk altijd op zoek naar ‘wat werkt’. Maar dat is zo contextafhankelijk: er zijn geen innovaties die je gewoon kunt copy-pasten. Het is beter als initiatieven in een specifieke context ontstaan, en dat scholen de tijd nemen om dat ontwikkelproces te laten plaatsvinden. Op onze school gaan initiatieven alleen door als ouders en leerlingen erbij betrokken zijn. Elke school moet onderzoeken: wat past bij onze ambities. Goede voorbeelden van andere scholen kun je met elkaar ter discussie stellen, wat vinden wij hiervan, hoe zou dit er bij ons uit kunnen zien, hoe past dit bij onze visie, hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse praktijk en waar zouden we tegenaan lopen? Op deze manier betrek en verbind je het hele team met elkaar en met de school, en zorg je als het ware voor een psychologisch contract.”

“Deze coronacrisis laat zien dat de collectieve sector, waaronder het onderwijs, teveel ten prooi is gevallen aan het efficiency-denken. Gelukkig lijkt daar nu langzaam maar zeker verandering in te komen.”